Introduksjon

Ledere i helsetjenesten møter stadig økende krav og forventninger om å effektivisere tjenestene ved å ta i bruk teknologi. Det forventes at helsetjenester skal leveres smartere og mer effektivt, blant annet for å kunne bremse det stadig økende behovet for helsepersonell. Av denne grunn fremheves teknologi og digitalisering av helsetjenester som nødvendige strategiske virkemidler for å møte den forventede demografiske utviklingen (1). 

I Fremtidens digitale Norge – Nasjonal digitaliseringsstrategi 2024–2030 fremheves lederes kompetanse, ferdigheter og rolleforståelse som avgjørende for en vellykket digital transformasjon i offentlig sektor. Videre kommer det frem at mange ledere opplever at de ikke har den nødvendige kompetansen som kreves (2). 

NOU 2025: 1 Felles ansvar – felles gevinst peker på flere barrierer som hemmer kompetanseutvikling, særlig begrensede ressurser og manglende tid til gjennomføring. Utredningen viser også til utfordringer både for arbeidsgivere og arbeidstakere, noe som påvirker mulighetene for å realisere kompetanseutviklingen (3). 

Tidligere litteraturgjennomganger understreker at ledere har en nøkkelrolle i digital transformasjon. For å lykkes må de klare å kombinere kritisk og analytisk tenkning med god systemforståelse, samtidig som de etablerer visjoner for hvordan digitalisering kan styrke tjenestene (4, 5). Ledere må fungere som pådrivere for innovasjon samt kunne veilede og motivere sine ansatte (4–6). Det fremkommer også i tidligere forskning at denne kompetansen er svært varierende, og at en mer strukturert tilnærming til kompetanseutvikling for ledere på dette området er avgjørende (7–9).

Lai definerer at «kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle oppgaver i tråd med definerte krav og mål» (10, s 44). I denne studien referer begrepet «leder» til de som har ansvaret for en organisatorisk enhet som tilbyr helsetjenester, samt har personalansvar for ansatte som jobber tettest mot pasienter og tjenestemottakere. 

Digitaliseringsdirektoratet beskriver digital transformasjon som en prosess der virksomheter endrer måten de utfører sine oppgaver på, for å kunne tilby bedre tjenester, arbeide mer effektivt eller utvikle helt nye tjenestetilbud. I denne endringsprosessen står brukerfokus og brukeropplevelse sentralt, der hensynet til brukerne utgjør drivkraften i transformasjonen. Videre bygger digital transformasjon på en målrettet utnyttelse av digital teknologi og innebærer ikke små justeringer, men en grunnleggende og omfattende omforming av virksomheten. Et helhetlig redesign på alle nivåer kreves, fra mennesker og arbeidsprosesser til teknologi og styringsstrukturer (11).

Det er behov for oppdatert kunnskap om hvilken kompetanse ledere i helsetjenesten trenger, da dette representerer et felt i rask utvikling med kontinuerlige endringsbehov. Å sikre at ledere har den relevante kompetansen vil bidra til at opplæring, utdanning og veiledningsprogrammer er treffsikre både når det gjelder form, innhold og kostnader.

Hensikten med studien

Hensikten med denne kartleggingsoversikten (scoping review) er å oppsummere og syntetisere eksisterende forskning om hvilken kompetanse ledere i helsetjenesten trenger for å kunne drive digital transformasjon, samt identifisere kunnskapshull i evidensen. Oversikten skal bidra til et kunnskapsgrunnlag som kan informere ledere, beslutningstakere og utdanningsinstitusjoner. 

Metode

Denne studien er en kartleggingsoversikt, en metodisk tilnærming som egner seg når hensikten er å undersøke brede problemstillinger og oppsummere eksisterende kunnskap innen et tema eller fagområde (12, 13). Vi baserte arbeidet på Arksey og O’Malleys femstegsrammeverk (14) og fulgte PRISMA Extension for Scoping Reviews (PRISMA‑ScR), inkludert tilhørende sjekkliste, for å sikre systematisk og transparent rapportering av metode og resultater (15). 

I tillegg brukte vi anbefalinger fra Joanna Briggs Institute knyttet til dataekstraksjon, analyse og rapportering i kartleggingsoversikter (16). Studieseleksjonsprosessen er dokumentert i et PRISMA-flytdiagram (15). Det foreligger ingen forhåndspublisert studieprotokoll. 

Inklusjons- og eksklusjonskriterier

Ettersom fag- og forskningsfeltet er i rask utvikling, avgrenset vi søket til perioden 2014 til 2024 for å sikre et oppdatert og relevant kunnskapsgrunnlag. Vi inkluderte empiriske vitenskapelige studier publisert på engelsk eller skandinaviske språk, som benyttet kvantitativ, kvalitativ eller mixed method-design. 

Studiene skulle enten eksplisitt omhandle kompetansebehov hos ledere knyttet til teknologi eller indirekte belyse hvilken kompetanse ledere trenger for å kunne lede implementering og bruk av digitale verktøy i helsetjenesten og drive digital transformasjon. I tillegg måtte studiene omhandle teknologi, uten krav om at denne var avgrenset til en bestemt type. Vi stilte heller ikke krav til ledernes profesjonsbakgrunn.

Søkestrategi

Vi gjorde flere testsøk i ulike databaser for å vurdere antall treff og relevansen av ulike søkeord og kombinasjoner. Både kontrollerte emneord, tekstord og medical subject headings (MESH) ble anvendt. Søkestrategien ble videre utviklet med støtte fra PCC-rammeverket, der relevante søkeord ble systematisert i kategoriene «population – populasjon» (hvem), «concept – fenomen» (hva) og «context – kontekst» (hvor) (17). 

En universitetsbibliotekar ved Universitetet i Sørøst-Norge kvalitetssikret valget av databaser og endelig søkestrategi. Databasene vi benyttet i det endelige søket, var Medline, Business Source Elite, Web of Science og Cinahl. Den samme søkestrengen ble anvendt i alle databasene. Systematisk gjennomgang av grå litteratur og litteraturlister er ikke gjennomført. Søket ble avsluttet 17. september 2024 (vedlegg 1). 

Studieseleksjon

Studieseleksjonsprosessen besto av fire trinn. Vi anvendte EndNote 21 som verktøy i håndteringen av referanser, screeningen og organiseringen av beslutninger. For å kvalitetssikre utvelgelsen av studier gjennomførte første- og andreforfatteren hvert trinn individuelt før vi sammenliknet og diskuterte resultatene. I trinn 1 fjernet vi duplikater ved hjelp av funksjonen i EndNote etterfulgt av en manuell kontroll for å sikre at alle duplikater var identifisert. 

I trinn 2 screenet vi referansene basert på tittel og sammendrag. I trinn 3 vurderte vi tittel og sammendrag opp mot inklusjons- og eksklusjonskriteriene, identifiserte metode- og resultatbeskrivelser og diskuterte hvilke studier som skulle gjennomgås i fulltekst. 

I trinn 4 gjennomførte første- og andreforfatteren fulltekstgjennomgangen individuelt før resultatene på nytt ble gjennomgått og diskutert sammen med tredjeforfatteren, og endelig beslutning om inklusjon ble tatt. Vi brukte PRISMA-flytdiagrammet (figur 1) for å dokumentere og rapportere utvelgelsesprosessen i henhold til inklusjonskriteriene (15). 

Dataekstraksjon og analyse

Dataekstraksjonen omfattet to typer informasjon. Først registrerte vi generell informasjon om studiene, inkludert forfatternavn og årstall, land, hensikt, metode, utvalg og hovedresultater i et egenutviklet skjema i Microsoft Word. Første- og andreforfatteren gjennomførte dataekstraksjonen som en iterativ prosess, der registreringene fortløpende ble sammenliknet og kvalitetssikret. Eventuelle uoverensstemmelser ble avklart ved at vi gikk gjennom dataene nærmere og diskuterte i fellesskap. 

Den andre informasjonstypen besto av tekstutdrag som var relevante for problemstillingen. Vi analyserte disse utdragene ved hjelp av induktiv innholdsanalyse og organiserte dem i meningsfulle kategorier (15, 16). Disse kategoriene dannet deretter grunnlaget for å vurdere og konkretisere kompetanseområder som er relevante for ledere.

Resultater

Vi identifiserte 1747 studier gjennom søk i databasene. Etter at vi hadde ekskludert 790 duplikater, screenet vi 957 referanser på bakgrunn av tittel og sammendrag. Av disse ble 31 studier gjennomgått i fulltekst, og 15 artikler ble videre ekskludert fordi de ikke møtte relevanskriteriene. Deretter gjensto 16 studier, som ble inkludert i kartleggingsoversikten. Figur 1 viser resultatene av studieseleksjonsprosessen (15).

Kjennetegn ved studiene

De inkluderte studiene (n = 16) er gjennomført i Europa (n = 7), Nord-Amerika (n = 5), Asia (n = 2) og Oseania (n = 2). Utvalgene inkluderer ledere på ulike nivåer samt forskere, IT-personell, sykepleiere og annet helsepersonell i kliniske stillinger som uttalte seg om lederens kompetansebehov. Åtte av de inkluderte studiene brukte kvalitativ metode, fire brukte Delphi-metode, tre mixed methods, mens én studie brukte kvantitativ metode. Tabell 1 gir en oversikt over studienes kjennetegn og hovedresultater.

Kompetanseområder for ledere i helsetjenesten

Analysen avdekket seks vesentlige kompetanseområder for ledere i helsetjenesten som skal drive digital transformasjon (figur 2). Kompetanseområdene inkluderte 1) kompetanseledelse (n = 15), 2) digital kompetanse (n = 11), 3) implementerings- og endringsledelseskompetanse (n = 10), 4) etisk og juridisk kompetanse (n = 10), 5) kompetanse i strategisk ledelse (n = 10), og 6) økonomi- og ressursforvaltningskompetanse (n = 7).

Kompetanseledelse

Betydningen av opplæring og utdanning vektlegges som sentral i flere av de inkluderte studiene. I sammenheng med dette må ledere kartlegge ansattes digitale kompetanse, og på grunnlag av identifiserte kompetansebehov legge til rette for tilstrekkelig og tilpasset opplæring og veiledning (18–29). Ledere bør videre ha veiledningskompetanse for selv å kunne bidra i opplæringen med en positiv holdning til teknologien (18, 20, 25, 26, 28, 30, 31). 

Flere av studiene belyser også at ledere og ansatte mangler kunnskap om systemer, og at tidspress er en barriere for opplæring (18, 19, 22–24, 27–29, 31). Videre blir mentorskap, nettverksbygging og utdanningsprogrammer for ledere identifisert som virkemidler for kontinuerlig kompetanseutvikling (18, 20, 23, 24, 27, 28, 30, 32).

Digital kompetanse

Inkluderte studier trekker frem at ledere bør ha kompetanse innen digitale verktøy som brukes i virksomheten, enten det er administrative verktøy, programmer for kommunikasjon eller teknologi som brukes i pasientbehandlingen, som pasientjournaler eller apper for digital oppfølging av pasienter (20, 23, 26, 27, 32). 

Det fremheves at ledere bør kunne forstå trender og utvikling innen teknologi samt kunne vurdere ulike digitale løsninger med tanke på mulige gevinster og begrensninger (19, 21–23, 26, 28, 33). I tillegg trekkes det frem betydningen av at lederen holder seg kontinuerlig oppdatert og videreutvikler sin kompetanse (22–24, 26, 28). 

Implementerings- og endringsledelseskompetanse

Flere av de inkluderte studiene vektlegger betydningen av implementeringskunnskap for å kunne ta i bruk ny teknologi og digitale verktøy i helsetjenesten (19–23, 25, 26, 28, 29, 33). Ledere bør blant annet kunne sette sammen tverrfaglige team og tilrettelegge for samarbeid og samskaping med interne og eksterne interessenter. I tillegg bør de fungere som bindeledd mellom de ulike interessentene for å sikre nødvendig gjensidig forståelse av konteksten (20–23, 25, 26, 29). 

Det kommer også frem at ledere må kunne initiere og lede endringsprosesser som følger av ny teknologi, samt utvikle tilpassede tjenesteforløp og arbeidsprosesser (19, 20, 22–25, 28, 29, 33). Evaluering av implementeringsprosessen trekkes også frem som en viktig del av dette kompetanseområdet (21).

Etisk og juridisk kompetanse

Flere studier understreker betydningen av å ha kompetanse innen etikk (22, 23, 32, 33). Ledere bør herunder ha kunnskap om kulturelle perspektiver, etiske prinsipper og verdier (18, 33). Enkelte vektlegger også betydningen av juridisk kompetanse knyttet til å ivareta personvern og pasienters rettigheter (19, 33). 

En av artiklene fremhever at teknologien kan styrke pasientsikkerheten ved å gjøre viktig informasjon tilgjengelig i et samlet system, slik at helsepersonell slipper å logge inn i flere ulike systemer for å hente pasientdata (27). Når nye digitale og teknologiske verktøy skal tas i bruk, vektlegges viktigheten av å bevare sykepleiefagets grunnleggende verdier. I tillegg bør nytteverdi vurderes opp mot mulig risiko før endelige beslutninger tas. Det understrekes også at ledere bør ha kunnskap om både lokale og nasjonale politiske føringer (20, 21, 26).

Kompetanse i strategisk ledelse

Strategisk ledelse fremheves i flere studier som et sentralt kompetanseområde for ledere (21, 25, 26, 33). Det trekkes blant annet frem at ledere bør ha evnen til å utvikle visjoner og identifisere hvordan teknologi og digitale verktøy kan integreres i utviklingen av helsetjenester (21, 25, 26, 31). 

Videre er det flere av de inkluderte studiene som kommer frem til at ledere må kunne formulere og realisere konkrete mål for digitalisering, i tråd med lokale og nasjonale digitaliseringsstrategier (18, 21, 22, 25, 26, 31, 33). Kritisk analyse og vurdering av digitale strategier utgjør også en viktig del av denne kompetansen (18, 22, 23, 25, 26, 31, 33). I tillegg kommer det frem at ledere bør ha kompetanse til å identifisere og videreutvikle medarbeidere med potensial til å påta seg digitale lederroller i fremtiden (20, 30).

Økonomi- og ressursforvaltningskompetanse

Implementering av ny teknologi forutsetter tilstrekkelig finansiering og at ledere i denne sammenhengen må ha god økonomisk forståelse (21–23, 32). En artikkel fremmer samarbeid med virksomhetens IT-avdeling som ledd i å avdekke skjulte kostnader i forbindelse med implementeringen av teknologi. Slike kostnader kan omfatte opplæring, systemvedlikehold og brukerstøtte (33). Hvorvidt ledere kan allokere nødvendige ressurser som tid til opplæring, gi tilstrekkelig veiledning og tilgjengeliggjøre riktig utstyr, er med på å fremme implementeringsprosessen (20, 21, 29). 

Diskusjon

Hensikten med denne studien var å oppsummere og syntetisere eksisterende kunnskap om hvilken kompetanse ledere trenger for å kunne drive digital transformasjon samt identifisere kunnskapshull. Funnene viser at ledere trenger bred kompetanse for å møte kravene som følger med endringsprosesser og digitalisering i helsesektoren. Basert på de 16 inkluderte vitenskapelige studiene identifiserte vi seks kompetanseområder gjennom en induktiv innholdsanalyse. Kompetanseområdene er nært knyttet til hverandre, og de drøftes derfor i sammenheng.

Kompetanseutvikling som forutsetning for digital transformasjon

I en tid der den teknologiske utviklingen skjer raskt, stilles det stadig større krav til ledere og ansattes kompetanse. Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet trekker frem god digital kompetanse som en forutsetning for å lykkes med digitalisering (2). Til tross for dette viser flere studier at ledere og ansatte mangler tilstrekkelig opplæring i teknologi og digitale systemer som skal brukes i tjenestene (19, 21, 22, 27, 28). 

Ledere rapporterer også at de er selvlærte i mange av systemene de bruker i arbeidet sitt (25). Dette funnet støttes av annen forskning som påpeker at det er et økende kompetansegap mellom nåværende ferdigheter og de fremtidige behovene som trengs for å lykkes med digital transformasjon i helsetjenesten (34). Flere av de inkluderte studiene viser at det er stor etterspørsel etter opplæring, veiledning og mentorordninger (19, 32). 

Ny teknologi og nye digitale systemer blir ofte implementert samtidig som helsetjenesten er i full drift. Mangel på tid og utilstrekkelig bemanning utgjør en barriere for gjennomføring av den nødvendige opplæringen (24, 29). NOU 2025: 1 er tydelig på at kompetansekrav endres som følge av teknologiutviklingen, og det argumenteres for at dersom de nye kompetansebehovene ikke møtes, vil omstillingsprosessene bli mer tidkrevende (3). 

Når ledere klarer å anvende og mobilisere medarbeidernes kompetanse på en strategisk måte, kan det få betydelig innvirkning på organisasjonens evne til å håndtere teknologiske endringsprosesser (8). Det fordrer samtidig en erkjennelse av at kompetanse ikke kan forstås som noe statisk, men som en utviklingsorientert prosess. 

Gustavsen og Johansen (35) påpeker at kompetanseutvikling er dynamisk og kontinuerlig, og kan ikke baseres utelukkende på tidligere behovsanalyser. Den raske teknologiske utviklingen gjør det utfordrende å forutsi fremtidige kompetansebehov, noe som understreker behovet for fleksible, læringsorienterte og kontinuerlige strategier for kompetanseutvikling. 

Behovet for en systematisk tilnærming til kompetanseutvikling støttes av Tsekouropoulos og medarbeidere (8), som viser at effektiv ledelse i den digitale tidsalderen krever tilpasningsevne, strategisk fremsyn og en kultur for kontinuerlig læring. 

Spanos og medarbeidere (9) fremhever tilsvarende at fleksibilitet, innovasjonsevne og vedvarende selvutvikling er sentrale kompetanser for ledere i møte med økende kompleksitet og teknologidrevet endring. Samtidig viser funnene at kompetanseutvikling alene ikke er tilstrekkelig. For å lykkes med digital transformasjon må lederne også evne å omsette kompetanse til strategisk handling, organisering og gjennomføring.

Lederens strategiske rolle i digital transformasjon

Siden læring og kompetanseutvikling er kontinuerlige og dynamiske prosesser, er det viktig å legge til rette for vedvarende kompetanseutvikling for å lykkes med digital transformasjon i helsetjenesten. De inkluderte studiene beskriver hvordan ledere kan ha en viktig rolle i å utvikle langsiktige visjoner for hvordan teknologi kan benyttes til å forbedre og effektivisere helsetjenestene. De viser også hvordan lederne bidrar til å sikre den nødvendige kompetansen for å realisere disse visjonene. Tilsvarende pekes det på at det er en fordel hvis målsettinger og gjennomføring samsvarer både med lokale og nasjonale politiske føringer samt virksomhetens overordnede strategier (23, 25, 26, 31). 

Flere av de inkluderte studiene vektlegger at kompetanse innen endringsledelse og implementering utgjør sentrale ferdigheter for å kunne hente ut gevinstene ved digital transformasjon (20, 29, 33). De inkluderte studiene viser også at ledere kan bidra ved å sette sammen tverrfaglige team og tilrettelegge for samskaping mellom sentrale aktører. Endringsprosesser forutsetter samtidig at ansatte opplever motivasjon og retning, og flere av de inkluderte studiene peker på betydningen av ledernes evne til å mobilisere medarbeidere og redusere opplevd motstand (20, 24, 27).

Ledere uttrykker også at de har behov for egen støtte, blant annet gjennom mulighet til å «skygge» mer erfarne ledere. Det kommer også frem at de ønsker mulighet til individuell veiledning i organisasjonens teknologi (18, 27). Ifølge studier av Hammarén og medarbeidere (24) og Backonja og medarbeidere (30) kan tilstedeværelsen av dyktige veiledere og mentorer være avgjørende for utfallet når ny teknologi skal implementeres. Allerede i 2012 påpekte Helsedirektoratet (36) at det manglet slike ressurspersoner i helsetjenesten. Nyere forskning viser at denne mangelen fortsatt ikke er tilstrekkelig ivaretatt (18, 27).

Det er viktig at ledere har god økonomisk forståelse og har evne til å fordele tilgjengelig midler på en effektiv måte, ettersom endringsprosesser ofte er ressurskrevende (33). Flere studier fremhever nødvendigheten av å inkludere kostnader forbundet med implementering og anvendelse av teknologi som en integrert del av virksomhetens budsjett (21, 32). 

En annen sentral faktor som bidrar til å sikre bærekraftige økonomiske rammer i overgangen fra prosjekt- til driftsfase, er å sikre samarbeid med virksomhetens IT-avdeling. Et velfungerende samarbeid kan bidra til å identifisere kostnader knyttet til vedlikehold, brukerstøtte og andre nødvendige tilpasninger (33). 

Selv om strategisk ledelse, implementering og ressursforvaltning fremstår som sentrale forutsetninger, viser funnene også at digital transformasjon reiser spørsmål som ikke bare handler om organisering og gjennomføring. Teknologi i helsetjenesten utfordrer samtidig grunnleggende etiske, juridiske og sikkerhetsmessige hensyn.

Etiske og juridiske vurderinger og digital beredskap som kunnskapsgap

Som tidligere beskrevet kan implementering av teknologi i helsetjenesten ha ulik innvirkning på helsepersonell, pasienter og pårørende. Ny teknologi kan innebære vesentlige endringer i etablerte arbeidsprosesser og utfordre grunnleggende profesjonelle verdier. I denne konteksten må ledere ha kompetanse til kritisk refleksjon og etiske vurderinger når ny teknologi innføres (21). 

Spesielt i tilfeller der teknologi erstatter fysisk kontakt mellom helsepersonellet og pasienten, kan viktige verdier settes under press. Det er derfor av betydning at ledere sikrer medvirkning både fra pasienter og helsepersonell i beslutningsprosesser om valg og bruk av teknologi. I denne sammenhengen trenger ledere også å kunne vurdere forhold som pasientsikkerhet, pasientrettigheter og forsvarlig helsehjelp (22, 23, 32, 33). 

Hensynet til personvern fremheves i noen av de inkluderte studiene som en sentral faktor ved implementering av teknologi (19, 27). For å vurdere og ta sikre avgjørelser knyttet til datasikkerhet og personvern må ledere og annet helsepersonell ha kunnskap om relevante juridiske reguleringer, herunder General Data Protection Regulation (GDPR) (37). Den nasjonale digitaliseringsstrategien Fremtidens digitale Norge (2024–2030) fremhever også behovet for kunnskap om datasikkerhet og personvern og understreker hvor viktig det er at slik kunnskap inkluderes i utdanningstilbudene (2). 

De inkluderte studiene i denne kartleggingsoversikten omtalte i liten grad lederes behov for kompetanse innen digital beredskap, noe som utgjør en vesentlig kunnskapsmangel i denne sammenhengen. Denne kompetansen er heller ikke vektlagt i tidligere litteraturgjennomganger om lederes kompetansebehov (4–8). Når helsetjenesten i økende grad innfører digital teknologi, vil også behovet for beredskap øke. Ledere nærmest tjenesten blir dermed ansvarlige for å organisere driften når den digitale teknologien svikter. 

De inkluderte studiene viser tydelig at det er behov for at ledere tilegner seg en bred og sammensatt kompetanse ved digital transformasjon. Samtidig er enkelte studier utført i land som har ulik organisering av helsetjenestene, andre økonomiske forutsetninger og annen kultur. Disse faktorene kan påvirke graden av overførbarhet. 

Det er behov for videre forskning som både undersøker kompetansebehovet i en norsk kontekst, og som inkluderer digital beredskap som et sentralt, men underbelyst kompetanseområde for helseledere. Slik kunnskap vil være viktig i arbeidet med å utvikle et helhetlig kompetanserammeverk for arbeidsgivere og utdanningsinstitusjoner.

Metodiske styrker og begrensninger

Hensikten med en kartleggingsoversikt er å oppsummere og syntetisere eksisterende forskning på et avgrenset tema. En styrke ved denne oversikten er at første- og andreforfatteren, i dialog med sisteforfatteren, deltok i alle trinnene av prosessen, noe som bidro til en grundig validering og konsensus i studieseleksjon og analyse. 

Søkestrategien ble kvalitetssikret av en universitetsbibliotekar og inkluderer en kombinasjon av tekstord, emneord og MESH-termer, noe som styrker søkets bredde og pålitelighet. Metoden åpner for inkludering av ulike studiedesign og gir dermed et helhetlig bilde av kunnskapsstatusen på feltet. 

En begrensning er at vi ikke publiserte en studieprotokoll i forkant, noe som kan redusere transparensen og etterprøvbarheten. Videre omfattet søket verken grå litteratur eller manuell screening av referanselister. Det kan innebære at relevante arbeider, særlig rapporter og andre kilder utenfor fagfellevurderte tidsskrifter, ikke ble fanget opp. 

Videre inkluderte vi kun studier som var publisert på engelsk og skandinaviske språk, noe som kan ha introdusert en språklig skjevhet (bias) og ført til at relevante studier på andre språk ikke ble identifisert. Det er også en mulighet for at enkelte studier ikke ble identifisert som følge av valget av databaser og søkeord. 

I tråd med metodiske anbefalinger for kartleggingsoversikter gjennomførte vi ikke kvalitetsvurdering av inkluderte studier, noe som bør tas i betraktning når resultatene tolkes. Søket ble avsluttet i september 2024, og studier publisert etter dette kan ha relevans, men er ikke fanget opp. 

Konklusjon

Studien har identifisert hvilke kjernekompetanser ledere i helsetjenesten trenger ved digital transformasjon. Seks sentrale områder ble identifisert, og funnene viser at ledere har behov for kunnskap om kompetanseledelse, teknologi og digitale verktøy, implementerings- og endringsledelse, etikk og juss, strategisk ledelse og økonomi- og ressursforvaltning. 

Det legges særlig vekt på nødvendigheten av gode ferdigheter innen kompetanseledelse, slik at ledere kan kartlegge ansattes opplæringsbehov samt utdanne, veilede og motivere sine ansatte når ny teknologi skal implementeres. 

Kompetansearbeidet må forankres i virksomhetens strategiske planer og budsjetter. Det er særlig behov for forskning i en norsk kontekst som inkluderer digital beredskap, og som kan danne grunnlaget for et konteksttilpasset kompetanserammeverk.

Forfatterne oppgir ingen interessekonflikter.

Åpen tilgang CC BY 4.0