Når vi diskuterer helseberedskap, handler samtalen ofte om kapasitet. Hvor mange senger har vi? Hvor mye helsepersonell mangler vi? Har vi tilstrekkelige beredskapslagre av kritisk materiell? Samtidig er mye av helsetjenesten fortsatt organisert rundt et annet spørsmål. Hvordan kan vi bruke ressursene mest mulig effektivt i normal drift?

Men beredskap stiller et annet spørsmål. Hva skjer når normal drift ikke lenger er mulig?

Vi planlegger med andre ord for reservekapasitet innen personell, materiell og infrastruktur. Men planlegger vi også for reservekapasitet i beslutningssystemet? For hva hjelper det å ha personell, senger og utstyr dersom organisasjonen ikke har handlingsrom til å bruke ressursene annerledes når situasjonen endrer seg?

Krisen endrer spillereglene

Helsetjenesten er i stor grad organisert for normal drift. Ressurser skal utnyttes effektivt, arbeidsprosesser skal standardiseres og ansvar skal plasseres i tydelige styringslinjer. En alvorlig krise eller krig innebærer imidlertid at normalen ikke lenger gjelder. Pasientstrømmer endres. Personell kan bli utilgjengelig. Forsyninger kan svikte. Elektiv aktivitet må reduseres eller stanses. Kompetanse, personell og materiell må flyttes dit behovet er størst.

Da oppstår et spørsmål vi snakker mindre om. Hvem har myndighet til å gjøre noe annerledes?

Førstelinjeledere i helsetjenesten har allerede et omfattende ansvar for personell, kompetanse, kvalitet, pasientsikkerhet, økonomi og produksjon. Samtidig bestemmes mange av premissene for resultatene andre steder i organisasjonen. I normal drift kan dette fungere godt. I en krise kan avstanden mellom ansvar og myndighet få en annen betydning.

En operasjonsstue er ikke operasjonskapasitet

En operasjonsavdeling illustrerer problemstillingen. Det er enkelt å telle antall operasjonsstuer, ansatte eller tilgjengelige senger og omtale dette som kapasitet. Men en operasjonsstue produserer ingenting alene. 

Kirurger, anestesipersonell, operasjonssykepleiere, renhold, sterilforsyning, instrumenter, postoperative enheter og sengeposter inngår i et gjensidig avhengig system. Manglende instrumenter kan stoppe en operasjon selv om både kirurg og operasjonsstue er tilgjengelige. Det samme kan skyldes manglende postoperativ kapasitet eller anestesipersonell.

Kapasiteten ligger derfor ikke bare i de enkelte ressursene. Den ligger i evnen til å sette dem sammen og bruke dem.

Beslutninger kan bli flaskehalsen

Vi kan beslutte at flere pasienter skal behandles. Vi kan beslutte å øke operasjonskapasiteten eller frigjøre senger. Men selve produksjonen kan ikke vedtas. Den skapes gjennom samspillet mellom mennesker, kompetanse, logistikk, teknologi og arbeidsmetoder. Når belastningen øker, blir spørsmålet derfor ikke bare hvor mye kapasitet helsetjenesten har, men heller hvor raskt systemet klarer å reorganisere den kapasiteten det allerede har.

Noen må kunne omdisponere personell, endre arbeidsprosesser og prioritere annerledes enn dagen før. Hvis slike beslutninger må bevege seg oppover i organisasjonen før de kan bevege seg ned igjen, kan beslutningssystemet selv bli en flaskehals.

Beslutningsmyndigheten må kunne flyttes

Vi aksepterer at beredskap krever reserver. Vi ønsker lager av kritisk materiell, diskuterer personellreserver og sengekapasitet og søker alternative forsyningslinjer dersom de ordinære svikter. 

Men kanskje må vi også forstå organisatorisk handlingsrom som en form for beredskapsreserve. Det betyr ikke flere ledere. Det betyr at organisasjonen på forhånd har tenkt gjennom hvordan beslutningsmyndigheten skal fungere når normal drift erstattes av krisehåndtering. Hvilke beslutninger skal fortsatt tas sentralt? Hvilke kan flyttes nærmere problemet? Når skal mandatet til lokale ledere utvides? Hvem kan omdisponere personell og kapasitet? Dette bør ikke avklares mens krisen pågår.

Beredskap krever evne til å tilpasse seg 

Et robust system kan tåle belastning og fortsette å fungere innenfor eksisterende strukturer. Men når belastningen overstiger det systemet er dimensjonert for, må systemet kunne tilpasse seg. Det er her resiliens blir viktig.

Resiliens krever mer enn ressurser. Den krever muligheten til å kombinere og bruke ressursene på nye måter. Dermed blir lederrommet også en del av beredskapsevnen. En leder som kjenner medarbeiderne, kompetansen og arbeidsprosessene, kan se hvor flaskehalsene oppstår og hvilke ressurser som kan brukes annerledes. Men denne kunnskapen har begrenset verdi dersom lederen mangler myndighet til å handle på den.

Ressursene må kunne brukes annerledes

Kanskje bør vi derfor utvide hvordan vi snakker om helseberedskap. En seng er kapasitet. Et operasjonsbord er kapasitet. Et lager med medisinsk materiell representerer kapasitet. Helsepersonell representerer kompetanse og kapasitet.

Men beredskapsevnen oppstår først når organisasjonen klarer å sette ressursene sammen, prioritere dem og bruke dem når situasjonen krever noe annet enn normal drift. Det er forskjellen mellom å ha kapasitet og å ha kapabilitet til å anvende den. Derfor bør vi ikke bare spørre hvor mange senger, ansatte eller lagerbeholdninger helseberedskapen disponerer. Vi bør også spørre hvor mye organisatorisk handlingsrom vi har i reserve.

For i den neste krisen kan flaskehalsen vise seg å være noe vi sjelden teller, tiden det tar fra noen ser at noe må gjøres annerledes til noen faktisk har myndighet til å gjøre det.